STK’larda Örgüt Yönetimi
Giriş
STK’larda örgüt yönetimi ile
ilgili olarak hazırlanan bu ders modülünde, yönetim ile ilgili STK’lar alanında
sıkça kullanılan kavramlara açıklık getirmeye çalışılarak ve STK’ların
kendilerine uyarlayabilecekleri bazı yaklaşımlar tartışmaya açılacaktır.
Örgüt yönetimi üç ders sürecek.
Birinci ders yönetim kavramı ve ilgili tanımlar tartışılarak, yönetim konusunun
STK’lar alanına yansımaları üzerine farklı yaklaşımlara bakacağız. Bu
tartışmalar, STK’larda karşılaşılan “yönetim” konusuna karşı oluşmuş direncin
ele alınması açısından da önem taşıyor. Ders notlarında örgütlerin işleyişi ile
ilgili olarak bir kaç farklı yaklaşımdan biri olan “bilimsel” yönetim yaklaşımı
ile “insan merkezli yönetim”yaklaşımlarına değinilecek. Bunun yanısıra Doç. Dr.
Metehan Sekban’ın “Yönetim Bilimlerinde Yeni Yaklaşımlar” başlıklı seminerinin
bant çözümleri de ek okumalar arasında yer alacak. Birinci hafta bu iki okumanın
yanısıra, David Korten’in STK’ları 4 farklı nesil halinde incelediği ve bu nesiller
üzerinden yönetim sorununu tartıştığı makale de bulunuyor.
İkinci derste, stratejik
yönetim ile ilgili kavramlar ve Lewis’in (2001) STK’larda yönetim ile ilgili
olarak tanımladığı alanları tartışacağız. Belirtilen bu alanlar örgütün,
faaliyetlerinin, örgüt içi organizasyonun ve örgütün ilişkilerinin ele alındığı
ve içinde bulunulan tarihsel, sosyal, siyasi, yerel, ulusal ve uluslararası
durumu da yönetimin bir parçası olarak kabul eden bir yaklaşımla, STK
yönetimini tartışmayı hedefliyor. Bu yaklaşım daha sonra de Graaf’ın (1987)
çizdiği çerçevede kontrol edilen, etki edilen ve farkında olunan alanlar
üzerinden stratejik yönetimle ilişkilendirerek tartışacağız.
Üçüncü hafta, yeni bir
yönetim yaklaşımı olarak tanımlanan örgütsel öğrenme ve STK’lardaki uygulama
alanlarını tartışacağız.
Tahmini çalışma süresi: 4 saat
(Okumalar: 2 saat. Videolar: 45 dakika. Tartışmaya
katılma ve izleme: 1 saat)
I. STK’larda Örgüt Yönetimine Genel Yaklaşımlar
Yönetim konusunun, sayıları
ve çalışma alanları hızla artan STK’ların gündemine daha sık gelmeye
başladığını görüyoruz. Bu tartışmaların, bazı STK’larda özel sektörde uygulanan
yöntemleri (kalite yönetimi, stratejik planlama vb.) STK alanına uyarlanması
şeklinde pratiğe geçtiğini gözlemlerken, bazı STK’ların da yönetim fikrini
tamamen dışlayarak, faaliyetlerini eylem kültürüne dayandırdıklarını
görebiliyoruz. Bu uygulamalardan hareketle, STK’larda yönetim ile ilgili olarak
yazılanları üç başlık altında toplayabiliriz: (1) STK’ların yönetim fikrini
reddetmesi veya herhangi bir sebeple gündemine alamaması, (2) “bilimsel” veya
özel sektör yönetim modellerinin STK’lara uyarlanması ve (3) STK’ların varoluş
nedenlerinden (değerler, gönüllü olarak biraraya geliş ve kâr amacı gütmemek
gibi) hareketle bir üçüncü yol belirlemeleri. Aşağıda bu üç farklı yaklaşımı sırayla
tartışacağız.
I.1 STK’larda Yönetimle İlgili Sorunlu Alanlar ve
Yönetime Direnç
STK’larda yönetim ile ilgili
konulara karşı gösterilen direnç için bir kaç farklı sebep gösterilebilir.
Öncelikle bir çok STK çalışanının (gönüllü veya ücretli), örgüte katılmalarının
temel sebebi olan eylem kültürüne dayanan “alana çıkıp gerekeni yapmayı”
yönetim ile ilgili konulara zaman ayırmaya tercih etmelerinden dolayı, yönetim
konusuna karşı belli bir direnç gösterdikleri söylenebilir. Bir başka sebep de,
başarı kriterlerini açıkça belirlemeden, yüksek ahlaki değerlerle, “iyilik
yapmaya” veya çok çalışmaya dayalı işler yaparak başarılı olmayı hedefleyen
STK’ların da, yönetim ile ilgili konuları zaman kaybı olarak algılamalarıdır.
(Korten, 1987 ve Lewis, 2001). Aynı zamanda STK’larda gönüllü veya profesyonel
çalışanların genelde kamu ve özel sektör gibi olmamak, veya “diğerlerinin
yaptığını yapmamak” gibi endişeleri yüzünden, bu iki alanda uygulanan yöntem ve
yaklaşımlara karşı çıkarak dışlamaları da bu direncin sebepleri arasında
sayılabilir.
STK’larda bazı durumlarda da
yönetim konusunun gündeme gelmesi bile mümkün olmayabilir. Özellikle bir kaç
kişilik bir ekiple, küçük çaplı işler yapmak üzere yola çıkan bir grup, kısa
zamanda fon bularak daha büyük projeler üretebilir ve yönetim konusu yeterince
ele alınamadan örgüt yönetilemez bir büyüklüğe gelebilir. (Smillie ve Hailey,
2001). Bunun yanısıra fon veren kuruluşların STK’ların etkinliği ve verimliliği
için yönetimle ilgili konularda çeşitli iyileştirme taleplerinde bulunması, STK
çalışanlarının, yönetim konularında çalışmayı, bir donör zorlaması olarak
algılamasına yol açabilir. Buna rağmen, yine fon veren kuruluşların, STK’ların
idari giderlerini olabildiğince azaltarak, alınan fonu daha çok hedef kitleye
harcamalarını talep etmeleri, örgütlerin yönetimle ilgili konulara yeterince
kaynak ayıramamasına da sebep olabilir.
Yönetim ile ilgili bu gibi sorunlara
rağmen, son yıllarda STK’lar, yaratmak istedikleri sosyal dönüşüm kadar, bu
dönüşümü nasıl yaratacakları ve bunu nasıl sürdürülebilir kılacakları konusuna
da zaman ve kaynak ayırmaya başladılar (Lewis, 2001). Bunun da farklı yönetim
yaklaşımlarının farklı örgütler tarafından benimsenerek denenmesine yol açtığı söylenebilir.
Bu yaklaşımlardan bir tanesi de, bilimsel yöntemler ve özel sektörde uygulanan
yöntemlerin STK alanına uyarlanmasıdır.
I.2 Bilimsel Yönetim ve
Özel Sektör Yönetim Modelleri
Özel sektör için
geliştirilmiş yöntemlerin STK’lara uyarlanması, önemli amaçlarla ortaya çıkan
STK’ların kısa sürede başarısız olmaları ve bunun üzerine daha bilimsel olduğu
düşünülen veya özel sektörde başarılı
olan yöntemlerin uygulanmaya çalışılması ile de açıklanabilir (Leat, 1995).
Bilimsel yönetim ve özel
sektör yönetim modellerinden söz etmek için yönetim bilimleri ile ilgili
tartışmalara kısaca değinmek faydalı olabilir. Yönetimin ne olduğu sorusuna
cevap arayan yönetim bilimlerini Grint, “araştırdıkça ne olduğunu
anlayamadığımız şey” olarak tanımlar (Grint 1995). Modern bir bilim olarak
yönetimi ilk inceleyenlerden Taylor ve Fayol, yönetimi mantıklı makinaları
kontrol etmek olarak tanımlar ve analizlerini bu varsayım üzerinden
geliştirirler. Daha çok mühendislik ve askeri düşünce biçimini benimseyen bu
yaklaşım, verimliliğin, rasyonel makinalar olarak tanımlanan örgütlere
yapılacak doğru müdahelelerle sağlanabileceğini, bunun da sürekli planlama,
kontrol ve kumanda ile mümkün olduğunu iddia eder (Lewis, 2001). Dolayısıyla bu
yaklaşımın genelde bürokratik, yukarıdan-aşağı yapıları ve sıkça kontrol edilen
süreçleri içerdiği söylenebilir. Bunun yanısıra, daha iyi örgütlenmenin başarı
getireceği varsayımı ve liderlerin veya yöneticilerin bu süreçteki önemine de
vurgu yapıldığına rastlanabilir.
Burada, özel sektörde de
sıkça karşılaşılan liderlik ile ilgili tanımlara da değinmek faydalı olabilir.
Bu tanımlar genelde lider odaklı olanlar (liderliğin davranışsal bir özellik
olduğunu iddia ederek, bir liderde bulunması gereken özellikleri sıralayan
tanımlar gibi) ve grupla liderin etkileşimine odaklananlar olarak ikiye
ayrılabilir. Lider odaklı olanlardan, liderin karizmatik olmasını öngören
teoriler, bu tür liderliğin daha çok ideolojik yanı ağır basan işlerde veya
stresli ve belirsiz ortamlarda çalışanların olduğu durumlarda önem kazandığını
iddia ederler (House ve Aditya, 1997). Bu tanımlara göre karizmatik lider, vizyonu
olan, kişisel risk alabilen, grubun ihtiyaçlarına ve çevresine duyarlı olan liderdir.
Öte yandan takım liderliği tanımlanırken bilgiyi paylaşmak için sabırlı olan,
diğerlerine güvenen, otoritesinden vazgeçebilen ve müdahele edeceği zamanı
anlayabilen kişiler gibi özelliklerin belirtildiğine rastlanabilir. Bu
yaklaşımlara eleştirel bakan yazarlar ise, bu teorilerin genelde Kuzey
Amerika’da geliştirildiğini belirtirler. Bu teorilerin lider dışındaki
çalışanların hakları yerine daha çok sorumluluklarına odaklandığını ve
kişilerden çok iş odaklı olduğunu da öne sürerler (House, 1995).
Özel sektörde zaman zaman
meşhur olan yöntemlerin de, STK’lara uyarlanmaya çalışıldığına rastlanabilir.
Bu yaklaşıma karşı Lewis (2001) STK’ların özel sektör için geliştirilmiş, eski
yöntemleri kendilerine uyarlamaya çalışmak yerine, açık sistemler yaklaşımı
ile, esnek, hiyerarşinin azaldığı ve ademi merkeziyetçi yapıların oluştuğu
yönetim yaklaşımlarının benimsemesinin daha uygun olduğunu öne sürer. Lewis
örnek olarak, 2000 yılında A.B.D.’deki 19 eyalette STK’lar (kar-amacı gütmeyen
örgütler) üzerine yapılan bir araştırmayı örnek göstererek, araştırılan
örgütlerin 4 farklı yönetim biçimini benimsediği belirtir (Light, 2000). Lewis,
kamu veya özel sektörden uygulamalar ithal etmek ve yönetim reformu modalarına
uymaya çalışmak yerine, kendi performanslarını geliştirmek üzere kapasitelerini
artıran, kendi önceliklerini belirleyen, örgütlerin daha başarılı olduğunu
belirtir.
Kalite Derneği (Kal-Der), Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili olarak temel
kavramları, sonuçlara yönlendirme,
müşteri odaklılık, liderlik ve amacın tutarlılığı, süreçler ve verilerle
yönetim, çalışanların geliştirilmesi ve katılımı, sürekli öğrenme, yenilikçilik
ve iyileştirme, işbirliklerinin geliştirilmesi ve kurumsal sosyal sorumluluk
olarak tanımlar. Ulusal Kalite Ödülü ise Toplam
Kalite Yönetimi’nin ülke çapında yaygınlaştırılması, kurum ve kuruluşlarının
rekabetçi yapılarının güçlendirilerek İş Mükemmelliği’ne erişmeleri amacı
ile her yıl özel, kamu ve sivil
toplum kuruluşları olarak üç alanda dağıtılır. Ödül alacak kuruluşlar, liderlik, politika ve strateji, çalışanlar,
işbirlikleri ve kaynaklar, süreçler, müşterilerle ilgili sonuçlar, çalışanlarla
ilgili sonuçlar, toplumla ilgili sonuçlar ve temel performans sonuçları
gibi kriterler aracılığıyla kararlaştırılır.
(Kaynak: www.kalder.org.tr)
Yapılara ve özellikle de
liderlere önem veren yaklaşımların, örgütleri değişime karşı dirençli hale
getirdiğini ve örgütün istikrarı için çalışanları ikinci planda tutan bir yaklaşımı
yansıttığını iddia eden yazarlara da rastlanabilir. Tabii ki bu yaklaşım,
özellikle STK’larda öne çıkan yakın insani ilişkiler ve gönüllü işbirliği gibi
faktörlerin yönetime yansıtılması için oluşan alanı daraltır. Öte yandan sadece
bu faktörleri içeren bir yönetim anlayışı geliştirmenin de mümkün olmadığını
söyleyen yazarlar bulunabilir (Lewis, 2001). Dolayısıyla STK’lardaki yönetim
ile ilgili dirençlere duyarlı olabilecek ve STK’ların sahip oldukları
özellikleri yönetime yansıtabilecek alternatif yönetim yaklaşımları önerebilmek
önem kazanır.
I.3 Alternatif Yönetim
Yaklaşımları ve STK’lar
Özel sektör veya kamu
alanında geliştirilmiş olan yöntemlerin, STK’larda uygulanabileceği alanları
tespit ederek, yukarıda belirtilen değerler ve STK’lara özgü yönleri de göz
ardı etmeden gerekli uyarlamaları yapmak üzerine kurulu başka bir yönetim
yaklaşımı üzerine yazılanlara da rastlamak mümkündür. Bu yaklaşım
aşağıdan-yukarı veya insan merkezli yönetim şeklinde adlandırılabilir. Bir çok
farklı alandan etkilenen bu alternatif yönetim yaklaşımının, daha çok
süreçlere, esneklik ve katılıma önem verdiği, kontrol ve yönetme gibi kavramlar
yerine kolaylaştırma, örgütleme ve eşgüdüm gibi kavramlar üzerinden yönetimi
tanımladığı söylenebilir. Dolayısıyla sadece hedeflerin gerçekleştirilmesi değil,
o hedeflerin nasıl yerine getirildiği de bu yaklaşımda önem kazanır. Bu da
STK’ların değerlerini ve bu değerlerden hareketle belirlenen misyon ve
vizyonlarını güçlendirmelerine katkıda bulunabilir. (Misyon ve vizyon tartışmalarına
ikinci derste değinilecektir.)
Öte yandan STK’larda yönetim
konusunun diğer sektörlere göre farklılaştığı bir kaç alan böyle bir yönetim
yaklaşımının geliştirilmesi gerekliliği açısından önemlidir. Kamu ve özel
sektörde hedeflerin ve başarı kriterlerinin daha açıkça belirlenmesi ve
ölçülmesi mümkünken, STK’larda başarı daha belirsizdir ve ortaya çıkan sosyal
dönüşüm tek bir örgütün doğrudan etkisiyle oluşmayabilir. Aynı şekilde STK’nın
yaptıklarından sorumlu olduğu ve bu yaptıkları konusunda hesap vereceği
topluluk da değişkendir (fon veren kuruluşlar, yararlanıcılar, üyeler, kamuoyu
vb.) (Lewis, 2001). Bu sebeplerden dolayı, bir çok yazar, bilimsel yönetimi
tamamen dışlamayan, öte yandan değerleri ve hesap verme mekanizmalarını da göz
ardı etmeyen, insan merkezli bir yönetim anlayışının geliştirilmesinin, bir çok
STK’nın daha etkin çalışmasını sağlayabileceğini öne sürer. Örneğin, New York
merkezli kadın örgütleri üzerinde yapılan bir araştırma, en etkili örgütlerin,
geleneksel bürokrasi ve hiyerarşinin bazı unsurları ile daha informal, kolektif
yapıları beraber kullanabilen ve değerlerini de yönetime yansıtabilen örgütler
olduğunu belirtir (Lewis, 2001: 12).
Bazı yazarlar böylesi bir
yönetim anlayışının merkezileşmeye odaklanmak yerine, kendi-kendini
değerlendirme ve düzeltmeyle ve gelişmiş yönetim sistemlerini beraber
kullanarak, örgüt içi bilgi akışını kolaylaştıran teknolojilerle
gerçekleştirilebileceğini savunurlar (Korten, 1987). Yukarıdan aşağı olması
sebebiyle eleştirilen stratejik planlama yerine stratejik yönetimin öne
çıkarılması da bu yaklaşıma bir örnek olarak gösterilebilir. Stratejik
yönetimin, stratejik planlamadan, her seviyede gönüllü veya profesyoneli
örgütsel tercihlerin yapılmasına dahil eden bir süreç olarak farklılaştığı
söylenebilir. Öte yandan bazı yazarlar da STK’ların temel yönetim konularındaki
yetersizlikleri dolayısıyla stratejik yönetim yaklaşımının “yürümeden, koşmaya
çalışmak” olduğunu iddia ederler. Benzer şekilde bu yazarlar yönetimin her
sektörde ve ülkede aslında aynı olduğunu ve temelde işler, kişiler, süreçler ve
örgütlerle ilgili olduğunu da ileri sürer (Dichter, 1989). Bu eleştirilere
rağmen, stratejik yönetim, yukarıda değinilen alternatif yönetim yaklaşımını
uygulamaya geçirmeye olanak sağlayabilecek bir yöntem olarak önümüzdeki derste tartışılacaktır.
Okuma – 2: Metehan Sekban:
Yönetim bilimlerinde son gelişmeler
Okuma - 3: David Korten, 4 nesil
STK Stratejileri
Sorular
1- Bu hafta yaptığınız okumalar çerçevesinde kendi
örgütünüzün yönetimini nasıl tanımlarsınız? (Yönetim konusuna direnç
gösterilen, bilimsel yöntemler kullanılan veya alternatif bir modelin
benimsenmesi gibi...) Neden?
2- Tanımladığınız yaklaşımın eksik yönleri var mı, eğer
varsa geliştirilebilmesi için neler yapılabilir?
3- Korten’in tanımladığı nesiller, STK’nızın yürüttüğü
çalışmalar ile ilişkilendirilebilir mi?